Fotografija
REKLI SU O ...
Šefovi posvećuju premalo vremena nagrađivanju zaposlenih, bilo da je u pitanju novac ili neki drugi oblik nagrade. Ovo je jedna važna oblast, i svima preporučujem da se s njom pobliže upoznaju uz pomoć knjige Bua Jeghulta.
-Frode Šjursen, Generalni direktor Vojnog građevinskog preduzeća
Savetujem čitaocima da primerima nematerijalnih nagrada posvete isto onoliko pažnje koliko i materijalnim nagradama, jer je jasno šta se više isplati na duže staze.
-Laš Oterbek, nekadašnji generalni direktor preduzeća Alecta, sada između ostalog predsedavajući upravnog odbora Hakoninvesta, član Kolegijuma za upravljanje preduzećima
PREDGOVOR
NAGRAĐIVANJE: ŠARGAREPA BEZ ŠTAPA
Jednu od najtačnijih definicija dobrog rukovodioca, a po meni i najlepših, našao sam kod najuticajnijeg teoretičara menadžmenta 20. veka Pitera Drakera. On kaže da je najbolji rukovodilac onaj za koga biste voleli da bude šef vašem detetu. Razumeo sam da to, zapravo, znači da takav rukovodilac treba da nastavi sa onim, uvek nedovoljno dobrim što smo mi kao roditelji činili i radili i da trasira put za ono što mi nismo znali, smeli ili hteli, a sve pod izgovorom da jednostavno nismo, stigli. On je taj koji treba pravilno da usmerava, da ne potkupljuje, da skreće pažnju kad se napravi greška, da pohvali kad se nešto dobro uradi, da motiviše.... Da kazni. I, naravno, da nagradi.
Šveđanin Bu Jeghult, autor dela koje je pred vama, sa neuobičajenim naslovom za stručnu literaturu ŠARGAREPE, je jedan od takvih ljudi, a ja to mogu da tvrdim jer sam imao tu srećnu okolnost da budem jedan od njegovih učenika. Takođe i na osnovu naše saradnje koja traje već čitavu deceniju.
Zašto mislim da je upravo ovakva konstatacija o dobrom rukovodiocu bitna? Zato što je za onoga ko se odvaži da se u teoriji menadžmenta bavi motivacijom i sistemima nagrađivanja, važno ne samo šta zna, nego i kakav je čovek? Bu Jeghult je upravo jedan sjajan čovek. Postoji stara izreka da treba razlikovati lik i delo, odnosno, da je važno šta neko napravi ili napiše, a ne kakav, u stvari, jeste. I što iz istorije, što iz iskustva, potvrdu nalazimo u primerima da su ponekad suptilni dečiji pesnici znali da budu agresivni roditelji; savršeni teoretičari loši praktičari, autori sjajnih i korisnih knjiga o menadžmentu - loši rukovodioci. Mislim da u oblasti motivacije, podsticanja zaposlenih i njihovog nagrađivanja kojom se autor u knjizi ŠARGAREPE bavi - sve što se izgovori i napiše, mora da proizilazi kako iz njegovog sopstvenog sistema vrednosti tako i iz njegovog delanja. Kada Jeghult savetuje i preporučuje kako ”projektovati sistem nagrađivanja" (kako to samo rogobatno i sterilno zvuči), niti jednog trenutka, osim organizacije, ne sme iz fokusa da gubi čoveka. Ovo je suštinski važno, pogotovo danas kada se komparativna prednost jednog preduzeća ne zasniva na tehnologiji već na znanju i intelektualnom kapitalu. A to dolazi od zaposlenih: kvalitetnih stručnjaka, kreativnih i, pre svega, motivisanih ljudi.
Nije slučajno što je autor koji podcrtava značaj unutrašnjih nagrada, govori o značaju međusobnog poštovanja i poverenja, o potrebi pružanja mogućnosti za lični razvoj, o dobijaju povratnih informacija, o uspešno, a ponekad i neuspešno obavljenim zadacima - to isto proverio i u svojoj menadžerskoj praksi. Bu Jeghult je precizno i vešto umeo da uoči, postavi i projektuje sisteme bonusa, pohvala i nagrada o kojima piše, ali je paralelno sve to i primenjivao u praksi. On piše o podjednakom značaju spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. O tome kakve sve mogu biti spoljašnje, a kakve unutrašnje nagrade. To me je podsetilo i na slučaj iz naše domaće konsultantske prakse. Jednom prilikom razoružala me je jedna šarmantna mlada dama svojom iskrenom izjavom: “Ja danas ne osećam potrebu za unutrašnjim nagradama, za nenovčanim spoljašnjim nagradama. U situaciji u kojoj se nalazim, za mene postoji samo jedan motivator - novac.” Njene unutrašnje nagrade proističu iz one spoljašnje. Čini se da je donekle bila u pravu, a ja sam tom prilikom dobio podršku za dva svoja razmišljanja. Sistem nagrađivanja je jedan od onih sistema na kojima stalno treba raditi. “Da,” rekla je, “danas!” Sutra će biti nešto drugo, kriza će proći i njoj će biti potrebno nešto drugo. Ne postoji idealan sistem nagrađivanja, postoji sistem nagrađivanja koji je dobar danas, pod današnjim okolnostima. Sistem nagrađivanja treba da podstakne željeno ponašanje zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzeća. Ciljevi organizacije se menjaju i naši životi se menjaju. Promene su stalne i za godinu od današeg dana dosta toga će se promeniti i mnogo toga više neće biti isto. Biće, ili gore ili bolje. A to zavisi od nas. Ako ništa ne činimo, biće gore. Najmanje jedanput godišnje moramo preispitivati, podešavati sistem nagrađivanja. Nameće se još jedan zaključak, isto tako važan. Ako mi je osoba važna, a jeste, ja o njoj moram razmišljati. Motivišu nas, dakle, različite stvari. Upravo zato se posao onoga koji treba u praksi da primeni ovo saznanje umnogome komplikuje. Uputiti različite nagrade različitim ljudima, ipak nije nemoguća misija. Ali za to je potrebno vreme i energija koju menadžeri moraju da utroše na “unutrašnje klijente”, na zaposlene. I na razgovor sa njima, jer i to predstavlja jedan vid unutrašnjih nagrada.
Iako ističe da bez unutrašnjih nagrada nema pravih promena u organizaciji, Bu Jeghult je veoma konkretan kada govori o spoljašnjim nagradama. “Sladokusci” će pronaći recepte o tome kako podeliti individualni bonus za šefove odeljenja u manjim preduzećima, kako nagraditi šefa administracije, kako podeliti bonus timu prodavaca od kojih su neki na terenu, neki prodaju obavljaju telefonskim putem a, naravno, tu je i administrator, njihov svevišnji... I nameće se zaključak da sistemom nagrađivanja i motivacijom vezujemo za kompaniju one koje su joj potrebni i “pomažemo” onima drugima da odu. Nastojim da budem oprezan kada govorim o drugom delu prethodne rečenice, zato nisam spominjao kaznu za svaku učinjenu grešku. No, pronaći ćete u knjizi i drastičan primer o fudbaleru, centarhalfu Eskobaru iz Kolumbije, koji je ubijen na ulici svog rodnog grada posle Svetskog prvenstva 1994. godine u Sjedinjenim Državama. Smatrali su ga odgovornim za neuspeh kolumbijske reprezentacije na tom Svetskom prvenstvu. Čemu služi kazna, ili čemu služi izostanak očekivane nagrade? Poznajete li čoveka koji nikada nije pogrešio. Ja ne. Poznajem ljude koji mogu da praštaju i one koji to ne mogu. I jedni i drugi će kazniti ili neće pružiti očekivanu nagradu. “Onaj ko nikada ne doživi neuspeh, sigurno nikada i ne postigne nešto značajno,” kaže autor koji nije slučano ovu knjigu naslovio množinom ŠARGAREPE, a ne već poslovično rabljenim izrazom “Štap i šargarepa”. Pisac knjige ne govori o kaznama. Govori o različitim vidovima bonusa i varijabilnih delova plata koji se isplaćuju ili ne, u zavisnosti od učinka koji se meri na osnovu različitih kriterijuma.
Pred nama je čitava riznica primera spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. Neke možemo direktno da primenjujemo, neki primeri će nas isprovocirati da dođemo do sopstvenih rešenja. Do najprimerenijeg sistema nagrađivanja i najcelishodnijih motivatora u našim kompanijama možemo doći tako što ćemo razgovarati sa zaposlenima. Njih treba neprestano da podstičemo kako bismo kao menadžeri ostvarili naše ciljeve, a upravo za to nam i služe sistemi nagrađivanja i motivacija.
Boris Vukić
Šefovi posvećuju premalo vremena nagrađivanju zaposlenih, bilo da je u pitanju novac ili neki drugi oblik nagrade. Ovo je jedna važna oblast, i svima preporučujem da se s njom pobliže upoznaju uz pomoć knjige Bua Jeghulta.
-Frode Šjursen, Generalni direktor Vojnog građevinskog preduzeća
Savetujem čitaocima da primerima nematerijalnih nagrada posvete isto onoliko pažnje koliko i materijalnim nagradama, jer je jasno šta se više isplati na duže staze.
-Laš Oterbek, nekadašnji generalni direktor preduzeća Alecta, sada između ostalog predsedavajući upravnog odbora Hakoninvesta, član Kolegijuma za upravljanje preduzećima
PREDGOVOR
NAGRAĐIVANJE: ŠARGAREPA BEZ ŠTAPA
Jednu od najtačnijih definicija dobrog rukovodioca, a po meni i najlepših, našao sam kod najuticajnijeg teoretičara menadžmenta 20. veka Pitera Drakera. On kaže da je najbolji rukovodilac onaj za koga biste voleli da bude šef vašem detetu. Razumeo sam da to, zapravo, znači da takav rukovodilac treba da nastavi sa onim, uvek nedovoljno dobrim što smo mi kao roditelji činili i radili i da trasira put za ono što mi nismo znali, smeli ili hteli, a sve pod izgovorom da jednostavno nismo, stigli. On je taj koji treba pravilno da usmerava, da ne potkupljuje, da skreće pažnju kad se napravi greška, da pohvali kad se nešto dobro uradi, da motiviše.... Da kazni. I, naravno, da nagradi.
Šveđanin Bu Jeghult, autor dela koje je pred vama, sa neuobičajenim naslovom za stručnu literaturu ŠARGAREPE, je jedan od takvih ljudi, a ja to mogu da tvrdim jer sam imao tu srećnu okolnost da budem jedan od njegovih učenika. Takođe i na osnovu naše saradnje koja traje već čitavu deceniju.
Zašto mislim da je upravo ovakva konstatacija o dobrom rukovodiocu bitna? Zato što je za onoga ko se odvaži da se u teoriji menadžmenta bavi motivacijom i sistemima nagrađivanja, važno ne samo šta zna, nego i kakav je čovek? Bu Jeghult je upravo jedan sjajan čovek. Postoji stara izreka da treba razlikovati lik i delo, odnosno, da je važno šta neko napravi ili napiše, a ne kakav, u stvari, jeste. I što iz istorije, što iz iskustva, potvrdu nalazimo u primerima da su ponekad suptilni dečiji pesnici znali da budu agresivni roditelji; savršeni teoretičari loši praktičari, autori sjajnih i korisnih knjiga o menadžmentu - loši rukovodioci. Mislim da u oblasti motivacije, podsticanja zaposlenih i njihovog nagrađivanja kojom se autor u knjizi ŠARGAREPE bavi - sve što se izgovori i napiše, mora da proizilazi kako iz njegovog sopstvenog sistema vrednosti tako i iz njegovog delanja. Kada Jeghult savetuje i preporučuje kako ”projektovati sistem nagrađivanja" (kako to samo rogobatno i sterilno zvuči), niti jednog trenutka, osim organizacije, ne sme iz fokusa da gubi čoveka. Ovo je suštinski važno, pogotovo danas kada se komparativna prednost jednog preduzeća ne zasniva na tehnologiji već na znanju i intelektualnom kapitalu. A to dolazi od zaposlenih: kvalitetnih stručnjaka, kreativnih i, pre svega, motivisanih ljudi.
Nije slučajno što je autor koji podcrtava značaj unutrašnjih nagrada, govori o značaju međusobnog poštovanja i poverenja, o potrebi pružanja mogućnosti za lični razvoj, o dobijaju povratnih informacija, o uspešno, a ponekad i neuspešno obavljenim zadacima - to isto proverio i u svojoj menadžerskoj praksi. Bu Jeghult je precizno i vešto umeo da uoči, postavi i projektuje sisteme bonusa, pohvala i nagrada o kojima piše, ali je paralelno sve to i primenjivao u praksi. On piše o podjednakom značaju spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. O tome kakve sve mogu biti spoljašnje, a kakve unutrašnje nagrade. To me je podsetilo i na slučaj iz naše domaće konsultantske prakse. Jednom prilikom razoružala me je jedna šarmantna mlada dama svojom iskrenom izjavom: “Ja danas ne osećam potrebu za unutrašnjim nagradama, za nenovčanim spoljašnjim nagradama. U situaciji u kojoj se nalazim, za mene postoji samo jedan motivator - novac.” Njene unutrašnje nagrade proističu iz one spoljašnje. Čini se da je donekle bila u pravu, a ja sam tom prilikom dobio podršku za dva svoja razmišljanja. Sistem nagrađivanja je jedan od onih sistema na kojima stalno treba raditi. “Da,” rekla je, “danas!” Sutra će biti nešto drugo, kriza će proći i njoj će biti potrebno nešto drugo. Ne postoji idealan sistem nagrađivanja, postoji sistem nagrađivanja koji je dobar danas, pod današnjim okolnostima. Sistem nagrađivanja treba da podstakne željeno ponašanje zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzeća. Ciljevi organizacije se menjaju i naši životi se menjaju. Promene su stalne i za godinu od današeg dana dosta toga će se promeniti i mnogo toga više neće biti isto. Biće, ili gore ili bolje. A to zavisi od nas. Ako ništa ne činimo, biće gore. Najmanje jedanput godišnje moramo preispitivati, podešavati sistem nagrađivanja. Nameće se još jedan zaključak, isto tako važan. Ako mi je osoba važna, a jeste, ja o njoj moram razmišljati. Motivišu nas, dakle, različite stvari. Upravo zato se posao onoga koji treba u praksi da primeni ovo saznanje umnogome komplikuje. Uputiti različite nagrade različitim ljudima, ipak nije nemoguća misija. Ali za to je potrebno vreme i energija koju menadžeri moraju da utroše na “unutrašnje klijente”, na zaposlene. I na razgovor sa njima, jer i to predstavlja jedan vid unutrašnjih nagrada.
Iako ističe da bez unutrašnjih nagrada nema pravih promena u organizaciji, Bu Jeghult je veoma konkretan kada govori o spoljašnjim nagradama. “Sladokusci” će pronaći recepte o tome kako podeliti individualni bonus za šefove odeljenja u manjim preduzećima, kako nagraditi šefa administracije, kako podeliti bonus timu prodavaca od kojih su neki na terenu, neki prodaju obavljaju telefonskim putem a, naravno, tu je i administrator, njihov svevišnji... I nameće se zaključak da sistemom nagrađivanja i motivacijom vezujemo za kompaniju one koje su joj potrebni i “pomažemo” onima drugima da odu. Nastojim da budem oprezan kada govorim o drugom delu prethodne rečenice, zato nisam spominjao kaznu za svaku učinjenu grešku. No, pronaći ćete u knjizi i drastičan primer o fudbaleru, centarhalfu Eskobaru iz Kolumbije, koji je ubijen na ulici svog rodnog grada posle Svetskog prvenstva 1994. godine u Sjedinjenim Državama. Smatrali su ga odgovornim za neuspeh kolumbijske reprezentacije na tom Svetskom prvenstvu. Čemu služi kazna, ili čemu služi izostanak očekivane nagrade? Poznajete li čoveka koji nikada nije pogrešio. Ja ne. Poznajem ljude koji mogu da praštaju i one koji to ne mogu. I jedni i drugi će kazniti ili neće pružiti očekivanu nagradu. “Onaj ko nikada ne doživi neuspeh, sigurno nikada i ne postigne nešto značajno,” kaže autor koji nije slučano ovu knjigu naslovio množinom ŠARGAREPE, a ne već poslovično rabljenim izrazom “Štap i šargarepa”. Pisac knjige ne govori o kaznama. Govori o različitim vidovima bonusa i varijabilnih delova plata koji se isplaćuju ili ne, u zavisnosti od učinka koji se meri na osnovu različitih kriterijuma.
Pred nama je čitava riznica primera spoljašnjih i unutrašnjih nagrada. Neke možemo direktno da primenjujemo, neki primeri će nas isprovocirati da dođemo do sopstvenih rešenja. Do najprimerenijeg sistema nagrađivanja i najcelishodnijih motivatora u našim kompanijama možemo doći tako što ćemo razgovarati sa zaposlenima. Njih treba neprestano da podstičemo kako bismo kao menadžeri ostvarili naše ciljeve, a upravo za to nam i služe sistemi nagrađivanja i motivacija.
Boris Vukić
Topics
Publisher
- Prijavi se ili registruj da pošalješ komentar
Comments